Nieuws
'Practice what you preach'. DBR begeleidt het verbeteren van persoonlijke effectiviteit, meer presteren met plezier in teams, Management Development, verbeteren van organisaties, enz. En innoveren doet DBR zelf ook. Wat staat op de DBR agenda?
Anders Sturen
Anders sturen
Het thema sturing / zelfsturing staat volop in de belangstelling. Het is niet nieuw, professor Mastenbroek schreef er in de vorige eeuw al over – sturing én zelforganisatie noemde hij het. Mastenbroek’s punt ging over resultaatgerichtheid: meer slagkracht, grotere beweeglijkheid, minder geharrewar, met minder middelen meer bereiken. “Hoe directer veranderingen met resultaatverbetering verbonden zijn, hoe beter” was zijn motto. (W. Mastenbroek, Verandermanagement, 1997, 96-97).
In de praktijk blijkt een goede balans tussen sturing en zelfsturing steeds een vraagstuk voor organisaties. Het gaat inmiddels niet alleen meer op sturing op resultaat. Ook niet om de vrijheid die medewerkers nodig hebben om resultaten te kunnen neerzetten. De vraag is breder: het gaat om resultaten realiseren door een maximale bijdrage van de mensen in de vorm van drive, initiatief en creativiteit. Op die vraag gaan we in. Maar eerst bespreken we waarom ander sturen steeds belangrijker wordt en wat het is.
Context
Er speelt van alles in de wereld: sociale media, vergrijzing, ontgroening, het nieuwe werken, maatschappelijke veranderingen, globalisering, de verknoping van organisaties in ketens en vraagstukken van samenwerking. En zo kunnen we nog wel even doorgaan. Het zijn boeiende tijden. Al die factoren zijn van invloed op organisaties. Concurrentie verandert, en evenzo de wensen van de mensen van de organisatie, het bedrijfsmodel, de ‘licence to operate’, de relaties met klanten. Veel organisaties worstelen met de aanpassing van hun organisatie.
De vraag van Anders sturen is: hoe kunnen de mensen een maximale bijdrage geven aan de organisatie, en in welke situaties zijn zij bereid dat te doen? Leidinggevenden en professionals, dat maakt niet uit. De vraag dus hoe leidinggevenden zijn of haar mensen aansturen zodat zij zich maximaal in kunnen en willen zetten voor de organisatie. Hun drive, creativiteit en initiatief inbrengen.
In onze praktijk zien we dat organisaties typisch wensen dat hun mensen zich innovatief, proactief, met hart voor de zaak en met intern ondernemerschap in hun werk opstellen. Maximaal verantwoordelijkheid nemen. Echter, organisaties krijgen dat maar moeilijk voor elkaar, spreken de wens wel uit maar zorgen niet voor de context om dit mogelijk te maken.
De belangrijkste reden is: organisaties kunnen geen afstand doen van de conventionele manier van management. Kijkt u maar mee; wat klopt / klopt niet, waar bent u het wel / niet mee eens, voor uw organisatie.
- Leidinggevenden in mijn organisatie zijn gewend aan operationeel sturen op resultaten en kunnen moeilijk delegeren.
- Ons business model geeft weinig ruimte voor zelfsturing.
- Onze mensen willen wel ruimte en verantwoordelijkheid, maar liever niet de verantwoording en aangesproken worden.
- Leidinggevenden willen hun vermeende status niet opgeven, willen niet delegeren en zich dienend opstellen.
We hebben al competentiemanagement, de P-gesprekscyclus, enz. Dat moet voldoende zijn. - Onze leidinggevenden zijn niet goed in het constructief aanspreken van mensen, en vice versa is feitelijk uit den boze.
- Sturen op drive, creativiteit en initiatief van mensen - waar de toekomst ligt - is nog ver weg.
Enz.
Verbeterpotentieel
Vrijwel alle mensen in diverse organisaties aan wie we de vraag stellen “kun je verbeteren in je werk, meer resultaat met betere samenwerking en meer voldoening?” antwoorden daar positief op. Dat geeft te denken. Er bestaat veel verbeterpotentieel. Vraag mensen door op wat nodig is om het verbeterpotentieel te realiseren, en dan ontstaat een goede discussie. Anders sturen speelt hierin een belangrijke rol.
Wij zien Anders sturen als een managementvraagstuk; werken aan een maximale bijdrage van de mensen – beroep doen op hun gedrevenheid, initiatief en innovatievermogen. Dat geldt niet alleen voor de hoogopgeleide kenniswerkers, het geldt ook voor de medewerker in de zorg, de monteur in de buitendienst, de medewerker in het archief. Voor professionals en leidinggevenden.
Zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid betekent het vergroten van de identiteit van het team, geven en krijgen van feedback, het zichtbaar maken van resultaten, meer autonomie, intrapeneurship en resultaatverantwoordelijkheid. Anders sturen betekent ook veel voor managers. Bijvoorbeeld: - kaders verduidelijken; - aandacht voor drive, creativiteit en initiatief; - vinger aan de pols met betrekking tot de voortgang; - teamdoelen afspreken; - focus op goede samenwerking en communicatie. Dat vraagt om krachtige, zelfbewuste sturing: leiderschap, inspireren en confronteren, speelveld bespreken en bepalen, overeenkomst over de te bereiken doelstellingen, sturen op betere communicatie en samenwerking. En het goede voorbeld geven.
3V principes
Wat is nodig om verbeterpotentieel te realiseren? Werk met de 3V-principes als startpunt: verantwoordelijkheid, vrijheid, verantwoording. Deze drie zijn onlosmakelijk met elkaar vervonden. Geen verantwoordelijkheid zonder verantwoording, geen verantwoordelijkheid zonder vrijheid van eigen inbreng. De principes van 3V zijn een instapversie van de V5 Motor die DBR hanteert in ontwikkelingstrajecten (met verbinding en voorwaarden als de 4e en 5e V).
Zelfsturing betreft het individu en het team. Waar gaat u op sturen? Basaal is het recept: op gewenste resultaten binnen overeengekomen kaders. Niet alleen op operationele resultaten, ook op non-tangibles zoals innovatie en samenwerking, bijdrage aan het team. Deze criteria hoeven niet allemaal te worden gedetailleerd, dat zou resulteren in veel bureaucratie. Leidinggevenden moeten de ruimte hebben om te kunnen beoordelen.
FAQ’s
Is ‘Anders sturen’ niet gewoon een variant op resultaatgericht werken?
Resultaatgericht werken gaat over gewenste outputsturing, alles SMART maken, goede planning en control op het werk zetten. Anders sturen op gaat een grote stap verder, over maximale bijdrage van mensen en wat daarvoor nodig is van managers en organisatie.
Is het anders dan situationeel leiding geven?
Situationeel leidinggeven gaat over de leiderschapsstijl aanpassen aan de taakvolwassenheid van de medewerker, door veel / niet veel te begeleiden op resultaat en veel / niet veel aandacht te besteden aan de relatie met de medewerker.
Bij Anders sturen gaat het niet om het perspectief van de leidinggevende, maar om de vraag wat nodig is om maximale bijdragen te krijgen. Dat een leidinggevende let op wat zijn of haar mensen wel / niet kunnen en dat ontwikkelingsstappen altijd aan de orde zijn, is vanzelfsprekend.
Is Anders sturen een soort dienend leiderschap?
Jazeker, op een heel praktische wijze. De leidinggevende is ondersteunend aan zijn of haar mensen, wat is er nodig om maximale bijdragen te realiseren. En de leidinggevende (als belangrijke ondersteunende functie) dient het primaire proces: de output, de bijdrage die zijn of haar unit levert aan de organisatie. De organisatie draait niet om leidinggevenden (helaas bestaat dat beeld nog wel eens) maar om de bijdrage die de mensen maken aan de afdeling, de bijdrage van de afdeling aan de organisatie en de bijdrage van de organisatie aan de maatschappij.